En un contexto extremadamente difícil para el país en el que la pandemia ha causado la muerte a cientos de miles de personas y que centenares de pequeñas, medianas y grandes empresas tuvieron que cerrar sus operaciones, sumado a la inestabilidad política que produjo tres presidentes de la República y seis ministros de Justicia durante el proceso de discusión del Plan; cabe preguntarse ¿cómo, en un escenario así de complejo, se pudo lograr aprobar el Plan Nacional sobre Empresas y Derechos Humanos?
En general, creo que hubo ciertos factores que permitieron que el Perú pueda contar con un primer plan de esta naturaleza (el tercero en Latinoamérica y el vigésimo quinto en el mundo):
El primero de ellos es la voluntad política. Esto puede sonar contradictorio con justamente la inestabilidad política que se tuvo, pero creo que, más allá de la decisión de sacar adelante el plan, estuvo la convicción de mantener un equipo de jóvenes profesionales que continuaron a lo largo de los tres años con este proceso y que fue generando confianza entre los diversos participantes. Un equipo que tenía claro que el diálogo tenía que ser transparente, de buena fe, flexible y realista.
Un segundo factor ha sido contar con una metodología clara que se dividió en tres partes. La primera es la “identificación de actores”. Era importante ir reconociendo a los representantes de las instituciones y organizaciones y con ellos iniciar un proceso de formación sobre temas que les podían ser ajenos como “principios rectores”, “debida diligencia”, “la transición de la responsabilidad social a la Conducta Empresarial responsable”, estándares en la materia de derechos humanos y empresas, entre otros.
Dentro de la propuesta metodológica, luego de esta etapa formativa una segunda tarea fue trabajar en la construcción de la evidencia. Era necesario que la discusión no se centrara en pareceres o subjetividades sino en data e información verificable. Para ello, se decidió trabajar 23 temas (informalidad, situación de poblaciones vulnerables, industrias extractivas, conflictividad, entre otros) con diversas universidades prestigiosas del Perú. Abrir a discusión esos documentos y que permitieran conocer las brechas que había en relación a estos temas y a las empresas.
Un tercer momento fue, con participantes ya involucrados y con evidencia sobre brechas y líneas de base claras, establecer las acciones y objetivos que en los próximos cuatro años se deberían implementar en este primer plan. Así se fue trabajando 97 acciones para, básicamente, orientar un trabajo de formación en este tema, fortalecer las capacidades de las instituciones empresariales, indígenas, sindicales y de la sociedad civil, además de las del Estado; establecer mecanismos para que las empresas puedan tener herramientas internas de debida diligencia y se fortalezca el rol normativo, de fiscalización y, en general, de articulación de todas las instituciones del Estado, para evitar situaciones de vulneración de derechos por parte de las empresas.
Otro factor esencial para que el Plan viera la luz fue plantear un diálogo entre iguales. La idea de un diálogo multiactor se pensó como una metodología ampliamente participativa entre los representantes del Estado, pueblos indígenas, empresas, sindicatos y sociedad civil. Al final hubo una participación activa de 132 instituciones que debatían todos los contenidos. Esto generó que se sostuvieran más de 426 reuniones bilaterales y multilaterales. Esto en sí mismo ya era un logro: que estuvieran en una misma mesa tantos actores, generando, por primera vez, espacios de confianza entre ellos; y que todos ellos mantuvieran una alta disposición a seguir dialogando, sinceramente, de buena fe, desde el inicio hasta el final del proceso, a pesar de las discrepancias y de las tensiones propias de estos espacios.
Un cuarto factor fue tener un objetivo realista: es el primer plan. Por lo tanto era muy importante tener claro que el objetivo era llegar a consensos pero en aquellos casos que no se podían lograr, hacer explícito el disenso y admitir la discrepancia y ver eso como una oportunidad para un segundo plan o para otro momento. Lo importante era no generar falsas expectativas. Establecer que lo importante eran las posiciones de centro y no las extremas que podían decir “no se quiere un plan o este es un plan sesgado”.
Esto, en un contexto electoral, también ayudó a que se pudiera construir un mensaje de diálogo y consensos. A nivel político se atravesaba por una polarización muy grande. Entonces este plan podría servir también como ejemplo de que a pesar de que no podíamos ponernos de acuerdo en todo, sí había elementos sobre los cuales, a partir del diálogo, sacamos adelante un Plan. Era un mensaje potente en medio de la crispación política.
Finalmente, un quinto factor fue el acompañamiento de diversas organizaciones internacionales. La participación de las Embajadas, de la OCDE, del Alto Comisionado de Naciones Unidas, de la OIT, del proyecto CERALC, permitió que externos alentaran los logros que estábamos consiguiendo y que en comparación con otros países no se daban. Asimismo, que se organizaran seminarios entre empresarios permitía que ellos en su propio lenguaje pudieran entender que estos temas también podían jugar a favor de la rentabilidad, de una buena reputación empresarial y, en buena cuenta, de una competitividad. Esto porque muchas veces los abogados sabemos de normas, de códigos, pero aquí, en el mundo también de las empresas, el lenguaje empresarial forma parte de una dinámica a la que un Ministerio de Justicia no necesariamente estaba acostumbrado.
En un siguiente post les comentaré los retos que nos trae este plan de empresas y las grandes oportunidades para promover la contribución positiva que las empresas pueden realizar frente al desarrollo sostenible y a los derechos humanos.